Gary Hamel, considerado uno de los pensadores de management más influyente del mundo, lleva más de treinta años diciéndole a las organizaciones algo que no terminan de escuchar. En 1994, junto a C.K. Prahalad, publicó Competing for the Future y diagnosticó el problema central: las empresas son muy eficientes ejecutando estrategias que ya deberían haber abandonado. Décadas después, en su libro Humanocracy (2020), Hamel y su coautor Michele Zanini documentan cómo la burocracia sigue creciendo y que las organizaciones son con frecuencia menos resilientes, creativas y enérgicas que las propias personas que las habitan. No hay un problema de ejecución, hay un problema de diseño en el que muchas compañías están construidas para optimizar lo que existe, no para imaginar lo que debería existir. ¿Cómo juega la irrupción de la IA con este precedente?
Hace un par de semanas la consultora Gallup publicó su encuesta trimestral sobre el estado de la IA en el trabajo, que contempla más de 23.000 respuestas de empleados de EE.UU. El 65% de los empleados en organizaciones con IA dice que mejoró su productividad individual, pero solo el 12% dice que la IA transformó cómo se trabaja en su organización. Usamos la IA para resumir correos, generar reportes o redactar presentaciones que ya existían. La reunión sigue siendo la misma reunión. El proceso sigue siendo ese mismo proceso. Lo único que cambió es que ahora se tarda menos en producir aquello que quizás habría que revisar si tiene sentido producir. La mayoría estamos usando la herramienta más poderosa de nuestra era para hacer lo mismo de siempre, pero más rápido.
La brecha que Gallup documenta -casi 7 de cada 10 personas se siente más productiva y solo 1 de cada 10 dice que en su organización la IA transformó cómo se trabaja-, no refleja un problema de velocidad de adopción, sino que es la brecha entre usar la IA para optimizar y usarla para reimaginar. La primera es la que prevalece en la experimentación individual y organizacional hoy: esto mantiene a los empleados sobrecargados en replicar el statu quo pero “metiéndole” IA y no permite generar los espacios estratégicos que habiliten un nuevo enfoque, un tiempo de profunda reingeniería y una discusión honesta que habilite un nuevo paradigma organizacional.
La segunda es de avance ambiguo, no hay manuales para seguir y requiere la habilidad y humildad de saber hacerse preguntas nuevas, que son las que las organizaciones suelen evitar: ¿para qué existe este proceso? ¿qué problema resuelve este rol? ¿qué pasaría si este flujo de trabajo no existiera? Más productivo no siempre es mejor. La eficiencia sin dirección es solo velocidad sin destino. Este momento de quiebre merece que nos pongamos más ambiciosos y creativos.
Sonido recomendado para leer esta columna: Running to stand still, U2 .
