“Estamos alineados” es una frase que cierra miles de reuniones por semana y casi nunca significa por completo lo que parece. Alinearse, en sentido literal, es apenas estar puestos en la misma dirección. Pero discutir un tema una sola vez no alcanza para que ocurra una transformación como las que se están atravesando hoy en las compañías. Hace falta algo bastante más exigente: un acuerdo explícito con reglas y condiciones, con nombre y números, y mucha claridad sobre por qué se cambia, qué se cambia y cómo va a ocurrir. A la distancia entre una cosa y la otra, Julia Dhar la llama la trampa del falso acuerdo. Dhar es científica del comportamiento, fundadora del Behavioral Science Lab de Boston Consulting Group, y acaba de publicar How Change Really Works (Harvard Business Review Press, 2026) donde sostiene que la mayoría de las transformaciones no fracasa por mala ejecución, sino porque los líderes actuaron como si coincidieran cuando no coincidían.
Dhar describe tres formas de no acordar. La primera es no saber que no se acuerda, parece un chiste, pero es moneda corriente. Es el false consensus effect que describió Lee Ross en Stanford: sobreestimamos cuánta gente piensa como nosotros. Dos ejecutivos pueden pasar meses coincidiendo en “mejorar el margen” sin descubrir que uno quiere subir precios y el otro bajar costos. La segunda es fingir. Julia Minson, de Harvard, midió el error de pronóstico afectivo: anticipamos que discutir será mucho más desagradable de lo que en realidad resulta. De ahí las reuniones donde alguien dice “estoy parcialmente de acuerdo” y otro cierra con un “conceptualmente estamos alineados” que termina no significando nada. La tercera es postergar. “Arrancar y ver como va” no alcanza para transformar una empresa: un plan sobre premisas vagas multiplica la confusión y siembra desconfianza en quienes deberían ser parte de esa transformación.
Los equipos de ejecución terminan en parálisis, hiperactividad o visión de túnel: marcos de priorización que existen para no elegir, iniciativas superficiales para conformar a todos, recortes tan eficaces que arruinan la experiencia del cliente que también pidieron mejorar. Un ejemplo lo estamos viviendo con el despliegue de la IA: se anuncia la transformación antes de definir si adoptarla significa bajar costos, acelerar el time to market o rediseñar puestos.
La autora propone algunos ejercicios para romper la inercia del falso acuerdo. Uno: la prueba de la hoja en blanco. Que cada uno escriba, sin consultar, en qué será distinta la organización en X meses y qué indicador lo probará; después, comparar en voz alta. Dos: bajar del titular al número. “Duplicar ingresos” no es un acuerdo; sí lo es desagregar la meta de cómo se lograría. Tres: prohibir la palabra “alineados” y reemplazarla por dos preguntas, qué decidimos y quién hace qué el lunes. Cuatro: darle a alguien el rol formal de objetar, y rotar ese rol. Este tiempo invertido, resolviendo y reconociendo los desacuerdos reales, es el que se ahorra después, cuando se llega a verdaderos acuerdos.
Sonido recomendado para leer esta columna: The Sound of Silence, de Simon & Garfunkel.
