Durante años, los puestos de decisión en las empresas estuvieron ocupados mayoritariamente por hombres. Las mujeres eran consideradas “muy emocionales”. Y aunque hoy eso está cambiando, todavía persisten barreras en el acceso a lo más alto, desde los prejuicios sobre cómo debe ejercer la autoridad hasta las exigencias de disponibilidad que pesan sobre quienes tienen responsabilidades de cuidado.
“El gran desafío de las mujeres líderes es ser 100% mujeres en su tarea, ya que todavía existen paradigmas de que traer esas características a los negocios puede afectarlas”, dijo Romina Broda, vicepresidente de Lamb Weston para Latinoamérica, durante el encuentro Mujeres Líderes, organizado por LA NACION, y recordó que al principio de su carrera debió adoptar patrones masculinos para poder ser vista como capaz. “Cuanto más supe ser yo y pude traer aspectos femeninos a la organización, pude lograr mejores resultados de negocio”, indicó.
En esta misma línea, Laura Rapino, gerente general de Haleon, señaló que las barreras están ligadas al contexto en el que las mujeres desarrollan sus carreras, más allá de su preparación o ambición. “Mi principal desafío no fue cambiar de industria, de país ni de compañía. Mi desafío fue articular mi ambición de carrera con mi vida personal, que se fue complejizando a lo largo del tiempo”, reconoció Rapino. Fue madre en el extranjero, se divorció y se expatrió sola con sus hijos para asumir un cargo de mayor responsabilidad. La ejecutiva destacó que la vida no es lineal y que hace falta coraje para tomar decisiones y cumplir los sueños que uno tiene.
Por eso, considera que los líderes tienen la responsabilidad de generar condiciones para identificar el talento y para que se den las condiciones para seguir creciendo. “Las perspectivas combinadas de hombres y mujeres en roles de liderazgo hacen crecer los negocios”, sostuvo.
Broda coincidió en la importancia de tener claras las prioridades y adaptar la carrera a ellas. “Empecé una posición regional nueva en Brasil con un bebé de 28 días”, relató, y explicó que en ese momento era fundamental para ella estar con su hija en determinados momentos del día. Adaptar su carrera a esa prioridad era complejo porque los modelos de trabajo habían sido concebidos para una realidad distinta. “Cuando uno está en paz con lo que quiere, toma las decisiones más fáciles, sabiendo que está siendo honesta a su deseo y orden de prioridades”, comentó, y contó que fue una de las primeras trabajadoras en tener una posición part-time en una compañía multinacional porque tuvo líderes que apoyaron su crecimiento como mujer y como madre.
En este sentido, Rapino opinó que la perfección no existe, y destacó la importancia de saber delegar y de contar con un equipo de confianza, tanto en el trabajo como en la vida personal. “Las prioridades cambian según el momento y las personas”, explicó. Cuando se mudó a México con sus tres hijos, acortó la estadía porque ellos necesitaban volver. “Les mostré a mis hijos que uno puede tomar decisiones que pueden cambiar, y nos quedamos con el recorrido, la experiencia y el aprendizaje”, señaló.
Liderazgo y decisiones
En un contexto en el que los modelos y sistemas están cambiando, la necesidad de ejercer un liderazgo acorde a las transformaciones es crucial. “Por mucho tiempo había miradas antagónicas sobre cómo debía ser un líder: resultados vs. foco a las personas; vulnerabilidad vs. fortaleza”, señaló Rapino. A su juicio, hoy el desafío es combinar la cercanía de las personas con la capacidad de alcanzar resultados y poder mostrarse vulnerable sin perder la capacidad de conducir. Y destacó tres cualidades: la claridad “para saber hacia dónde ir”, el coraje “para tomar decisiones difíciles” y la empatía “para entender qué necesita cada persona”.
En coincidencia con esto, Broda invitó a replantearse el liderazgo tradicional: “Los líderes trabajamos para nuestra gente y no nuestra gente para nosotros”, señaló. Para la ejecutiva, el liderazgo de servicio implica definir cómo se van a alcanzar los objetivos y comunicar ese rumbo a toda la organización. También supone asegurarse de que los equipos tengan las herramientas para hacer su trabajo y, sobre todo, sepan que pueden pedir ayuda. Aunque identificó que la presión actual en los trabajos, en los que se necesita todo con urgencia, puede difuminar estas prácticas, en especial en los mandos medios.
Bienestar en la organización
Garantizar el bienestar de las personas dentro de una organización no es una tarea sencilla. “Para liderar una compañía orientada a la salud, primero hay que empezar con el bienestar puertas adentro”, indicó Rapino, y comentó que en la empresa comenzaron con beneficios enfocados en los trabajadores: 26 semanas de licencia de maternidad o paternidad, licencia para cuidados de un familiar de hasta cuatro semanas, jardín de infantes y acompañamiento psicológico.
Para Broda, el bienestar debe formar parte de la cultura de la organización. Según sostuvo, las empresas que cuidan el bienestar de sus equipos suelen lograr mejores resultados y sostenerlos en el tiempo. Por eso enumeró cuatro condiciones que considera indispensables:
