Gabriel Pereyra es fundador de Modo Beta, consultora de transformación cultural organizacional. Hace poco lo convocaron para una tarea puntual: rediseñar una parte de la estructura de una empresa. Nunca llegó a presentar ese trabajo. No porque no pudiera hacerlo, sino porque apenas se involucró captó que la compañía atravesaba algo mucho más grande: se había lanzado a transformarse a una velocidad que sus equipos no podían procesar. Reuniones imposibles de coordinar, decisiones en el aire y sin dueño, gente corriendo en direcciones distintas sin tiempo para pensar. La empresa no fracasaba: lo que le pasaba es que se trababa. Como les dijo Gabriel: “agitarse no es moverse”. Con la IA, la orden dominante es acelerar. Pero los datos muestran que ese reflejo, sin calibrar primero, sale caro.
Esto que vivió Pereyra en esta empresa, es uno de los miles de ejemplos que se replican en el mundo corporativo no solo en Argentina, sino a escala global. Las grandes consultoras globales de transformación están siguiendo este fenómeno que es multicausal. El primer punto es que hay mucho ruido y poco resultado. McKinsey reporta que el 88% de las empresas ya usa IA en alguna función, pero solo un tercio logró escalarla más allá del piloto. BCG confirma la tendencia: las compañías planean duplicar su inversión en 2026, aunque su propio modelo indica que el 70% del valor de la IA depende de las personas y los procesos, no del algoritmo. Invertir y mostrarse activo no es lo mismo que transformar.
El segundo punto creo que es el más crítico: la velocidad en la que se transforma la tecnología, supera la capacidad humana de absorción. Gartner encontró que solo el 32% de los líderes logra que sus equipos adopten el cambio de manera saludable, que el 79% de los empleados tiene baja confianza en la capacidad de cambio de su organización, y que un tercio de los equipos directamente elige esperar a ver si el cambio “se sostiene” antes de sumarse. El 73% de los empleados atravesados por cambios organizacionales sufre fatiga moderada o alta, y esa fatiga les hace rendir un 5% peor. Podríamos llamarlo “resistencia por saturación”.
Y el tercer punto es el costo de no leer este panorama a tiempo. Las organizaciones con adopción de cambio saludable crecen, en ingresos, el doble que el resto interanual. Por otra parte, el 31% de los CEO termina despedido por mala gestión del cambio. La velocidad mal calibrada no es solo un problema de clima interno, sino que es un problema de negocio.
Pereyra explica que lo que hizo bien esa empresa que lo convocó no fue frenar la transformación, sino renegociarla. El CEO bajó la tensión y abrió la conversación que faltaba. Hoy siguen cambiando, pero al ritmo que su gente puede sostener. Entonces ¿estamos moviéndonos, o solo agitándonos? Moverse de verdad implica pensar en la tecnología, los procesos y, sobre todo, las personas que tienen que sostener el cambio en el tiempo.
