Para Andrew Grill, experto global en inteligencia artificial, futurista y autor del bestseller internacional Digitally Curious, el mayor error de las organizaciones frente a la tecnología no es técnico sino cultural. Reconocido en la lista Global Guru Top 30 Futurists 2026, Grill combina una sólida formación técnica -es ingeniero con un Master of Engineering– con una mirada estratégica de negocios respaldada por un MBA. Desde Londres, asesora a compañías del Reino Unido, Europa y otros mercados, y sostiene que la obsesión por “comprar lo último” suele reemplazar una pregunta mucho más incómoda y decisiva: para qué.
En su mirada, la carrera por adoptar nuevas herramientas digitales suele ofrecer una falsa sensación de progreso. “Comprar tecnología es rápido; hacer buenas preguntas exige coraje”, plantea. Sin curiosidad genuina, advierte, la tecnología no transforma: apenas automatiza viejos hábitos con herramientas nuevas. En ese punto, su concepto de digital curiosity funciona como una advertencia directa a líderes que confunden modernización con acumulación de licencias.
En esta conversación con LA NACION, Grill pone en cuestión una práctica cada vez más extendida en empresas y redacciones: abordar la inteligencia artificial como un producto cerrado y no como una capacidad que debe desarrollarse. “No se puede comprar inteligencia, se la desarrolla”, insiste, y compara esa lógica con comprar equipamiento de gimnasio esperando resultados sin entrenamiento. El foco, dice, debería estar en las personas, la cultura organizacional y la velocidad de aprendizaje, no en el software.
Comprar tecnología es rápido; hacer buenas preguntas exige coraje”
Desde su experiencia como conferencista internacional y asesor corporativo, Grill traza una línea clara entre quienes “experimentan” con IA y quienes realmente aprenden de ella. Los primeros suman pruebas piloto; los segundos construyen bucles de aprendizaje que modifican decisiones, procesos y liderazgos. La diferencia no está en el tamaño de la inversión ni en la sofisticación tecnológica, sino en la capacidad de pensar mejor con la IA y convertir ese aprendizaje en acción sostenida.
– En Digitally Curious usted sostiene que la curiosidad digital es más importante que la adopción tecnológica en sí misma. ¿Por qué las organizaciones siguen comprando tecnología antes de hacerse las preguntas correctas?
– Porque todavía creen que el progreso consiste en adquirir la última herramienta digital. Eso da una sensación de productividad y tranquiliza a los accionistas, porque parece que la empresa “se está poniendo al día”. Pero el progreso real nace de la curiosidad: de preguntarse por qué antes de decidir qué comprar. Comprar tecnología es rápido; hacer buenas preguntas exige coraje. Sin curiosidad, la tecnología suele reforzar viejos hábitos en lugar de ayudarnos a imaginar algo nuevo.
– En una columna reciente usted fue tajante: “Dejen de comprar licencias de IA”. ¿Cuál es el error conceptual detrás de ese enfoque?
– Tratar a la inteligencia artificial como un producto y no como una práctica. La inteligencia no se compra, se desarrolla. Tener una licencia de IA no vuelve automáticamente más inteligente a un negocio. Es como comprar equipamiento de gimnasio y esperar estar en forma sin entrenar. El valor real aparece cuando las personas aprenden a usar y a cuestionar esas herramientas todos los días.
– ¿Cuáles son los riesgos de pensar la IA como algo que se compra en lugar de una capacidad que se construye dentro de la organización?
– El mayor riesgo es no entender qué significa realmente la transformación. Si la IA queda guardada como otro software más, no cambia nada. En cambio, cuando las personas entienden cómo les ayuda a tomar mejores decisiones, ahí empieza a generar valor. Sin cultura, la IA es solo código inteligente sin impacto significativo.
– Desde su experiencia como futurista corporativo, ¿qué diferencia a las organizaciones que solo “experimentan” con IA de las que realmente aprenden de ella?
– Las que experimentan suelen acumular proyectos piloto: prueban cosas, pero después nada cambia. Las que aprenden reflexionan sobre lo que funcionó, lo que no y cómo eso debería modificar su enfoque la próxima vez. El verdadero poder está en esos bucles de aprendizaje, no en el tamaño del experimento sino en la rapidez con la que convierten la experiencia en acción.
– Muchos líderes dicen preocuparse por la ética de la IA, pero al mismo tiempo se apuran a adoptar nuevos modelos. ¿Cuánto hay de preocupación genuina y cuánto de puesta en escena?
– Hay algo de honestidad, pero también mucha performance. Hablar de ética queda bien; practicarla exige disciplina y paciencia. Las organizaciones serias incorporan la ética en las decisiones cotidianas, no solo en los discursos públicos. La ética real aparece en silencio, en las salas de reuniones, no en los escenarios de las conferencias.
– Usted habla seguido de “velocidad de aprendizaje”. ¿Por qué hoy es más importante aprender rápido que tener grandes presupuestos o la mejor tecnología?
– Porque el mundo ya no desacelera. La información se mueve más rápido de lo que las organizaciones pueden planificar. Cuando una empresa es capaz de aprender, desaprender y reaprender con rapidez, puede adaptarse a casi cualquier cosa. La tecnología ayuda, pero la curiosidad y la agilidad son hoy las verdaderas ventajas competitivas.
– En la industria de medios, ¿qué errores observa en la forma en que redacciones y áreas de negocio están abordando la IA generativa?
– Demasiados equipos la ven como una forma de producir más contenido, no mejor contenido. La tentación es llenar el aire en lugar de profundizar las historias. La verdadera oportunidad es usar la IA para ampliar perspectivas: descubrir insights, poner a prueba sesgos o encontrar nuevos enfoques. La IA generativa debería ayudar a pensar más amplio, no solo a trabajar más rápido.
La incertidumbre incomoda, pero también es donde nacen las ideas nuevas. La clave es premiar la curiosidad, no la perfección”
– ¿Cómo debería evolucionar el liderazgo cuando los equipos trabajan con IA, sobre todo cuando la tecnología parece “saber” más que las personas?
– Los líderes tienen que pasar de ser quienes dan respuestas a ser quienes formulan preguntas. La IA puede ofrecer respuestas muy rápido, pero el juicio humano es el que les da sentido. Los mejores líderes crean espacios donde las personas se sienten seguras para cuestionar tanto a la máquina como entre ellas. Los equipos más fuertes son los que se mantienen curiosos, no los que confían ciegamente en la tecnología.
– ¿La obsesión actual por la eficiencia a través de la IA está dañando la creatividad y el pensamiento crítico?
– Puede hacerlo, si no tenemos cuidado. Cuando la eficiencia se vuelve el único objetivo, dejamos de explorar. La creatividad necesita tiempo y el pensamiento crítico necesita fricción. La IA debería darnos ese espacio extra: automatizar lo rutinario para que los humanos podamos concentrarnos en lo que solo nosotros sabemos hacer, como imaginar, empatizar y darle sentido a la complejidad.
El dinero compra herramientas, pero no compra sabiduría”
– Entonces, ¿qué deberían preguntarse un CEO o un editor antes de firmar otro gran contrato de IA?
– Primero: ¿qué problema estamos resolviendo realmente? Después: ¿cómo va a ayudar esto a que nuestra gente piense mejor, decida más rápido o cree más valor? ¿Quién será responsable de los resultados, un humano o una máquina? Y, por último, ¿qué estamos eligiendo no automatizar y por qué? Esas preguntas revelan lo que de verdad importa en la cultura de una organización.
– También en Digitally Curious usted enfatiza la idea de no tener todas las respuestas. ¿Cómo pueden las organizaciones abrazar la incertidumbre sin quedar paralizadas?
– La incertidumbre incomoda, pero también es donde nacen las ideas nuevas. La clave es premiar la curiosidad, no la perfección. Permitir que los equipos exploren, compartan aprendizajes tempranos y hagan apuestas pequeñas. Cuando los líderes tratan el “no saber” como una etapa natural del aprendizaje, las personas se animan más, y ahí aparece la innovación genuina.
– Mirando cinco años hacia adelante, ¿quiénes seguirán en pie: los que más invirtieron en IA o los que aprendieron a pensar mejor con ella?
– Sin dudas, los que aprendieron a pensar mejor. El dinero compra herramientas, pero no compra sabiduría. Los ganadores serán quienes enseñen a sus equipos a cuestionar, interpretar y colaborar con las máquinas. La IA va a estar en todos lados; pensar bien con ella será el verdadero diferencial.
– Si tuviera que dejar una advertencia a empresas y medios que temen “quedarse atrás” en IA, ¿cuál sería?
– Que no entren en pánico. El miedo lleva a malas decisiones. El punto no es correr detrás de cada nuevo modelo, sino entender qué tiene sentido para cada organización. Mantener la curiosidad, seguir aprendiendo y recordar algo clave: el progreso no consiste en seguirle el ritmo a la tecnología, sino en ser deliberados y con propósito en cómo la usamos.
