Los manuales del nuevo trabajo se siguen escribiendo, borrando y reescribiendo. La puja entre visiones contrarias sigue y -dependiendo la compañía, industria y liderazgo- se despliegan estrategias de lo más antagonistas. En este sentido, se acaban de publicar las predicciones de Sloan, la escuela de negocios del MIT, en lo que refiere a cómo seguirá mutando el trabajo híbrido en 2025 y estas son los puntos más novedosos. En primer lugar, veremos cómo la conversación cambia de “los días que se va a la oficina” a “las horas centrales de colaboración” y el “tiempo de concentración”. Los equipos necesitan tener un tiempo regular para todos para estar alcanzables para la colaboración, pero también tienen que poder lograr concentración profunda que solo se logra con tiempo propio sin interrupciones.
Por ejemplo, equipos que están distribuidos en diferentes zonas horarias, están acordando horarios de “base de operaciones” (intentando ser justos con todos) y estableciendo horas centrales durante las cuales se espera que todos estén disponibles para las reuniones y la colaboración. A la vez, crece el desafío de tener tiempo para concentrarse, ya que a medida que la automatización avanza, el trabajo de oficina se ha vuelto más complejo, interdisciplinario y con más reuniones y muchas empresas reconocen que la falta de tiempo de concentración durante la jornada laboral es un problema real. El autor y profesor de la Universidad de Georgetown Cal Newport lo llama el “trabajo profundo” que impulsa resultados de mayor calidad.
Una segunda tendencia es que se empiezan a abandonar las estrategias híbridas comunes para todos, hacia modelos más compartimentados por roles y necesidades específicas de cada equipo, decisiones que son delegadas en los jefes medios y reportes directos. Las personas esperan más el diseño de días o semanas específicas de anclaje que promuevan la colaboración, que días fijos obligatorios que muchas veces terminan en llamados de Zoom. Es verdad que las decisiones de diferentes políticas según el grupos de empleados a veces se tildan de injustas, pero existen variaciones en compensación, beneficios, apoyo por naturaleza del rol que van permeando. Las respuestas esperadas vienen del diseño de programas que funcionen equipo por equipo. Una tercera, y para nada obvia, es que las organizaciones más flexibles serán las más innovadoras en materia de inteligencia artificial generativa. Ambas, la flexibilidad y el uso de IA, representan cambios radicales en la forma de operar de las personas y están impulsadas por los avances tecnológicos, pero requieren intención e inversión para una implementación exitosa que no sea rechazada. La falta de inversión en capacitación de los empleados en herramientas de IA generativa y la capacitación de los gerentes en el trabajo híbrido son sorprendemente similares. Quienes estén dispuestos a invertir en experimentación, administrar a las personas en función del desempeño tienen más probabilidades de hacer lo mismo cuando se trata de abordar la adopción de IA.
