Una empresa puede hoy tener su plan estratégico escrito en una tarde. Se cargan los informes del sector, las métricas del año y las actas de las últimas reuniones, y una inteligencia artificial devuelve cuarenta páginas con análisis de entorno, escenarios y riesgos ordenados por probabilidad e impacto. Está bien escrito. Es coherente. Y puede no servir para nada.
La razón no es la calidad del documento. Es que en un mercado que se mueve como se mueve hoy, la estrategia nunca estuvo del todo escrita ahí. Durante años trabajé en planes estratégicos serios. Análisis de entorno, escenarios evaluados, iniciativas con responsable y fecha. Algunos funcionaron. Otros, con el mismo nivel de proceso y el mismo nivel de gente en la sala, no funcionaron.
Cuando eso pasaba, el diagnóstico iba siempre a dos lugares. O falló la implementación, o cambió el entorno. Nunca al plan, y menos todavía a lo que el plan había decidido no mirar.
Detrás de esa manera de trabajar hay un supuesto que casi nunca se enuncia. Primero se piensa y después se hace. La idea es la parte noble, y la ejecución es lo que viene después, se delega hacia abajo y se controla con indicadores.
Ese supuesto funciona bien cuando el problema es complicado. Un auto se diseña y después se construye, y si el cálculo estaba bien el auto anda. El plano no cambia mientras se fabrica y los materiales no aprenden. Una empresa no es eso. Es un sistema complejo donde la gente aprende, los competidores contestan y los incentivos producen conductas que nadie previó. El resultado no está en el plano. Se va formando mientras se hace. En complejidad la realidad emerge de todas las interacciones entre los actores y no de las intenciones de algunos, nadie está en control total.
En ese terreno la separación entre pensar y ejecutar deja de tener sentido. Dos empresas pueden tener la misma idea, el mismo modelo de negocio y hasta el mismo plan, y una funciona y la otra no.
La diferencia no estuvo en la idea. Estuvo en cómo estaban armadas por dentro, en cómo se fijaban los objetivos, cómo se remuneraba y qué conversaciones se podían tener en una reunión sin que nadie se ofendiera. Eso que durante décadas llamamos ejecución o estrategias funcionales, y tratamos como la parte menor de la estrategia, hoy pesa tanto como la idea.
Hace un tiempo, en un viaje, escuché a Diego Ortiz Mugica, un fotógrafo notable, explicar cómo trabaja antes de disparar.
Se para frente al paisaje y no mira solo el encuadre. Mira dos puntos en él. Busca la sombra más profunda en la que todavía quiere que se distinga algo, la veta de un tronco, la textura de una roca. Después busca la luz más alta donde todavía quiere ver detalle, la nieve o un reflejo que no deben quedar como un papel en blanco. Mide esos dos puntos y recién entonces decide qué va a pasar con todo lo demás.
El problema que está resolviendo es que el paisaje tiene mucho más rango entre lo oscuro y lo claro que el que la película puede registrar. La realidad excede al soporte. La pregunta no es cómo capturarla entera, porque no se puede. Es qué se va a perder y dónde.
Y no se pierde lo mismo de los dos lados. La sombra que quedó por debajo del umbral no dejó nada, y no hay revelado que la traiga. Las luces perdonan más. Por eso la regla del oficio es exponer para las sombras. El borde que no se recupera es el que manda la decisión, y hay que tomarla antes de disparar.
A ese procedimiento Ansel Adams lo llamó sistema de zonas, y lo enseñó durante cuarenta años.
Un plan estratégico es exactamente eso, un soporte de rango limitado. Cuarenta páginas, una agenda de reuniones, un tablero de indicadores. La empresa que ese plan pretende registrar tiene mucho más rango que eso.
La diferencia con la fotografía es que nosotros no medimos los bordes. Empezamos por el objeto, con un encuadre cómodo. Entorno, tendencias, competencia, objetivos. En ninguna metodología que yo haya visto hay un momento destinado a preguntar qué entra en la discusión, qué queda afuera y quién lo decide.
Hay una conversación que sucede en todas las empresas y nunca en la sala donde se arma el plan. Sucede en el pasillo, en el auto de vuelta, en los quince minutos en que se espera al que falta. Alguien dice que el objetivo comercial del año que viene no cierra con la política de descuentos. O que fulano no va a mover un dedo porque su bono está atado a otra cosa. O que ese tema se posterga hace seis años.
Todos lo saben. Nadie lo pone en el plan.
Ese es el punto más oscuro y no está oculto. Está sin registro para la discusión. Y es justamente donde vive eso que ahora llamamos ejecución, el sustrato sobre el que la empresa funciona todos los días y que no cambia a la velocidad del PowerPoint, ni a la de la IA generativa.
Del otro lado hay un extremo que se mira todavía menos, porque no parece un problema. Es todo aquello que tiene acuerdo completo. La iniciativa que nadie discute, el supuesto sobre el cliente que se repite hace diez años, la frase ‘eso ya lo sabemos’. En fotografía eso es un blanco quemado, y donde entró demasiada luz tampoco quedó información. Donde hay acuerdo completo ya no queda nada que buscar, y suele ser el último lugar donde alguien va a buscar.
Uno tiende a explicar esa ausencia como falta de método. Hay una explicación mejor. Mientras un tema queda en la zona negra, no existe, y no existir quiere decir que no obliga a nadie. Ponerlo en el plan es ponerlo en agenda. Un plan que releva sus extremos produce un documento que obliga a discutir cosas incómodas. Un plan que no los releva produce un documento que se puede firmar.
La pregunta entonces no es por qué no lo hacemos. Es qué nos protege no hacerlo.
Protege a todos un poco. Al que fijó el objetivo, porque nadie le va a pedir que explique cómo lo calculó. Al que diseñó el esquema de incentivos, porque tampoco se lo van a revisar. Y a la mesa entera, que después de dos días de trabajo puede irse con la sensación de haber decidido algo. Sin peleas que no se pueden resolver fácil.
Queda una diferencia importante con la fotografía, porque es la que hace difícil el oficio que falta. La roca más oscura del paisaje se queda quieta mientras se la mide. El punto más oscuro de una empresa no. Se mueve en el momento en que lo exponés. Al ponerlo sobre la mesa, el status quo empieza a demoler la necesidad de cambio y los intereses arman su contraofensiva.
Ese oficio empieza mucho antes de lo que parece, y no consiste en medir mejor. Consiste en reservar un momento, antes de escribir la primera página, para preguntar en voz alta qué no vamos a poder registrar este año y qué decidimos perder.
Volvamos entonces al plan escrito en una tarde. Conviene entender de qué está hecho el instrumento que lo produjo. Aprendió de documentos, y el conflicto del pasillo nunca entró en ninguno. Está perfectamente calibrado sobre las formulaciones anteriores, que son justamente el material del que el sustrato está ausente por definición. No deja la sombra en negro. La rellena con un párrafo plausible, lleno de vaguedades que suenan muy bien.
Y ahí se pierde lo último que nos quedaba. Antes el negro por lo menos se veía como negro, y alguien podía preguntar qué había ahí. Un documento que viene completo ya no muestra dónde falta.
Con la IA en el planeamiento vamos a producir mejores planes, a mirar cada vez peor, y a no tener cómo enterarnos.
