Germán Martitegui está a punto de reabrir el icónico Tegui. El chef ajusta personalmente los detalles en medio de las demandantes grabaciones de MasterChef Celebrity. Junto a los otros dos jurados del programa, que también tienen emprendimientos y locales con sus nombres y apellidos, Damián Betular y Maru Botana, Martitegui protagoniza el show más visto de la televisión argentina pero a la vez se encarga de definir menú de aquel restaurante casi secreto de Palermo Hollywood que durante una década fue una referencia de la alta cocina argentina vuelve ahora al primer piso de una casona de Recoleta en forma de fine dining para pocos cubiertos, donde ya tiene un café y una barra que ofrece servicio mediodía y noche.
El proyecto permite entrar de inmediato en una de las claves del nuevo negocio gastronómico: una misma marca puede trabajar con públicos, frecuencias de consumo y tickets muy distintos sin perder identidad. Pero también es señal de las curiosas paradojas que rodean la coyuntura del último trimestre del año. En estos días se acumulan para sorpresa de muchos inauguraciones y aperturas en distintas zonas de CABA y también en centros turísticos, mientras avanzan otras inversiones en un negocio cuyos referentes admiten públicamente que el consumo está restringido, los márgenes son menores y algunos establecimientos se ven forzados a bajar sus persianas. ¿Aumento de oferta en un contexto de menos demanda o más selectiva? ¿Cuáles son las claves que explican esta nueva ola de aperturas?
Las últimas semanas alcanzan para advertir que no se trata de un caso aislado. La Recova sumó Regina; en el complejo Al Río, apareció Norimoto con su barra y celebración días atrás; y Palermo incorporó Margen y Toki Nori Bar. Una nueva parrilla contemporánea de gran inversión llega a Puerto Madero (Farda Fuego, con Agustín Braña al frente) y aparecen sandwicherías, proyectos concentrados en empanadas y formatos que deliberadamente reducen la carta a alrededor de uno o dos productos. A esa misma secuencia se suman Brava, con una propuesta centrada en carnes de origen en Belgrano; la llegada de Enero a Tortugas con un establecimiento de gran escala; Umbral y su especialización en sándwiches en Devoto; nuevas sucursales recientes de marcas como Ribs al Río, SushiClub o Mi Gusto en distintos puntos del área metropolitana. Y la lista todavía no está cerrada: hay locales en obra, proyectos en período de prueba y nuevas aperturas previstas para las próximas semanas. El fenómeno excede el AMBA. En Chapadmalal, destino turístico en auge, se ajustan los pormenores de Comedor Austral -liderado por Magali Fischtein y Lucas Ramari- para abrir en apenas un par de semanas y en José Ignacio la Posada Arenas promete un nuevo spot de alta gastronomía junto al know-how de Le Reve. Asadero, la apuesta de Grupo Mezcla en una antigua casona de Chacarita y una de las aperturas más comentadas, inauguró, la semana pasada, su patio/jardín. El fenómeno de novedades abarca toda esa diversidad de propuestas: del fine dining (Mansión Mihura, otra de las novedades de la temporada, lanzó esa propuesta más sofisticada semanas atrás) a empanadas de autor o panini.
Las aperturas están híper activas aunque el contexto sea de quejas por la caída del consumo. De hecho, los números del mercado contrastan con el entusiasmo típico de las inauguraciones. El Instituto de Estadística y Censos porteño releva los restaurantes tradicionales de la Ciudad y la serie muestra que el volumen de actividad sigue por debajo de años anteriores: el promedio del primer semestre fue 2% inferior al de 2025 y 14,4% menor que el de 2023. La cifra que informalmente y sin precisión estadística comparten en la industria habla de una baja de hasta el 20%, pero la oferta sigue aumentando de la mano de proyectos que, la mayoría de las veces, tienen por detrás a grupos o empresarios con mucha experiencia en el sector. También de inversiones vinculadas al real estate, la hotelería o el valor cultural: se sucedieron aperturas que rescataban construcciones de valor patrimonial, Casa Palanti a Casa República, el proyecto liderado por Martiniano Molina en el palacio Peña de la calle Florida. En otros datos aparece una señal favorable. El turismo receptivo viene recuperándose respecto de 2025: durante el segundo trimestre de 2026 las llegadas de turistas no residentes por Ezeiza y Aeroparque crecieron en la medición interanual.
Sin embargo, la ola de aperturas convive con algunos cierres o cambios de propuesta. Es que la gastronomía es un negocio intensivo en personal, requiere equipamiento y habilitaciones específicas y suele involucrar contratos de alquiler largos. Cerrar no es fácil: puede implicar indemnizaciones, deudas y pérdida de una inversión difícil de recuperar. No es tiempo para aventuras. Entre quienes hoy deciden invertir hay muchos jugadores que conocen bien el negocio: grupos gastronómicos, cocineros con trayectoria y empresarios que ya atravesaron otros ciclos y otras crisis. Saben de costos, alquileres, personal, estacionalidad y modas. Y encuentran espacios donde poner otra “ficha”. Los grupos y los hoteles pueden centralizar administración y proveedores o distribuir la inversión entre negocios con tickets y públicos diferentes. Sobre todo, pueden permitirse tiempo, una variable fundamental en un sector en el que se puede inaugurar en una noche pero necesita meses —y a veces años— para instalarse o saber si realmente consiguió formar clientela.
Por eso, la pregunta es qué están viendo quienes lideran la ola de aperturas. Una primera respuesta tiene que ver con la vocación de crecer. “El optimismo de hacer”, resume Pedro Díaz Flores, CEO de Grupo Abridor. “Hay algo de creer que la macro se acomodó y confiar que ahora le toca a la micro. Además ahora empieza la mejor estación”. El grupo participa de La Dolfina Polo Café, sobre Figueroa Alcorta, una de las aperturas recientes más comentadas. Enfrente está Casa Palanti y a pocos metros Coronado, dentro del Malba. En 150 metros, tres inversiones que combinan gastronomía con arquitectura, espacio público, cultura y marcas reconocibles.
La oportunidad también puede estar en trabajar sobre activos ya conocidos. Abridor proyecta dos nuevos locales de Los Inmortales y busca consolidar y proteger una marca histórica de la pizza porteña. Editarán un libro fotográfico.. En un mercado donde cuesta conseguir atención, una marca conocida puede valer tanto como las locaciones.
Otra clave es aceptar que los márgenes ya no son los de la salida de la pandemia y que los proyectos necesitan más tiempo para madurar. “Es un muy buen momento para abrir. Los ciclos de los restaurantes son largos, dos años para establecerse. Y hoy se puede conseguir buen personal, por ejemplo. Además me consta que a los que tienen buena propuesta les está yendo bien”, explica Juan Ventureyra, chef de Casa Palanti. “Yo lo llamo ‘oportucrisis’. Y depende de cada región, de la zona., Yo estoy en Mendoza con Riccitelli y esta semana abrimos con mi hermano Lana, en El Chaltén, con una propuesta basada en el guanaco, aprovechando el animal íntegramente”, explica. “En Casa Palanti estoy con Pablo Dabbas, que aporta una estructura de grupo que es un diferencial enorme. Estamos trabajando muy muy bien pero ese proyecto además tiene que ver con recuperar y poner en valor una casa histórica. Es algo único”.
Cada zona, circuito y proyecto tiene su lógica analizada al detalle. El diagnóstico de Ventureyra se completa con una advertencia que evita confundir buenos negocios con euforia: “Ya no son los márgenes de la pospandemia donde abrías una panchería y estallaba; y hay que ceder un poco para que el lugar esté bien cubierto, pero hay muchas oportunidades, hay que saber encontrarlas”.
Esa precisión importa. Los márgenes son menores, el período de maduración es largo y la mesa vacía cuesta más.
Otro foco es aumentar el rendimiento de un mismo activo. En Ortiz, una de las nuevas aperturas de Recoleta, muy reciente, la apuesta es explícitamente de largo plazo. Lisardo de la Torre, uno de sus socios, reconoce que el consumidor hoy es “mucho más selectivo”, pero interpreta esa exigencia como una oportunidad. El establecimiento tiene capacidad para alrededor de 150 personas y una terraza bajo el gomero de Recoleta, pero su lógica de negocios se entiende mejor por el horario que por el tamaño. Ortiz intenta facturar durante distintas franjas: cafetería, desayunos, brunch y pastelería durante la mañana y la tarde, almuerzo y una propuesta más gastronómica por la noche. “Más que ajustar el concepto por el contexto, lo que hicimos fue trabajar mucho sobre la propuesta de valor”, señala De la Torre. El objetivo es “generar frecuencia y no depender exclusivamente de un único momento de consumo”.
El value for money corresponde al consumidor pero también al inversor.La frecuencia se transforma así en una variable financiera. Un restaurante que solo espera la cena tiene muchas horas del día con el activo inmovilizado. El modelo all-day intenta distribuir alquiler, personal e inversión sobre una cantidad mayor de transacciones y, al mismo tiempo, relacionarse con clientes que pueden utilizar el mismo lugar de distintas maneras. Presencia, que reinstaló con fuerza el corredor Recoleta, apuesta a consolidarse en distintas franjas horarias con mucho público de cercanía que valora la ubicación.
También hay quienes leen la coyuntura como una oportunidad para posicionar, diversificar y capitalizar un trabajo de marca. Cabeza estratégica de Mishiguene, Javier Ickowicz, encaró una etapa que lleva una marca asociada al fine dining hacia formatos de consumo más frecuentes. Además de un nuevo café con funcionamiento al mediodía y por la noche, la principal novedad será Parador Mishiguene, en Núñez, una versión fast food de la marca alrededor del pastrón, el falafel y el shawarma. “Ahora la marca llega a lo más descontracturado sin perder calidad ni identidad”, resume. Ickowicz, creador de Nucha —marca cuya gestión dejó hace nueve años—, participa además de Parrilla Darwin, en Villa Crespo, en la zona del Movistar Arena, con una propuesta centrada en cortes tradicionales encabezada por Luca Rodríguez, y de Polpetta Trattoria, en Olivos, junto a Fer Groisman y Pietro Sorba como especialista en cocina italiana, entre otros. “Mi rol también es acompañar y mentorear a cocineros jóvenes con futuro, darles lugar. Siempre en épocas de crisis es buen momento para posicionar. Si esperás tardás dos años y llegás tarde. Nucha creció en la crisis de 2001, había oportunidades. Buenos conceptos, buen servicio y estar muy fino con los precios”, sostiene Ickowicz.
La coincidencia es significativa. Entrar en un momento bajo y hacer la curva de los meses o años hasta consolidarse. Quien espere a tener confirmada una recuperación probablemente empiece su aprendizaje cuando otros ya armaron equipo y clientela.
La última parte de la fórmula de Ickowicz —ser “muy fino con los precios”— conecta con otra característica central de las nuevas propuestas. El consumidor medio ya no está dispuesto a pagar lo que le pidan. Y eso ahora también se ve en los segmentos de mayor poder adquisitivo: no es que busca precios bajos sino que la relación entre lo que paga y lo que espera se volvió más exigente.
Pedro Bargero creó, junto con Andrés Porcel y Marco Scolnik, Amalgama Gastronómica, una plataforma que se propone desarrollar proyectos distintos desde una misma organización. En Bajo Belgrano, Empanadas Calientes ya abrió el mes pasado. En el mismo espacio, TAPÉ comenzará en dos semanas su marcha blanca y sus pruebas. El primero trabaja sobre seis sabores de uno de los productos más cotidianos de la gastronomía argentina; el segundo será una barra pequeña, con un único menú y una lógica de omakase criollo. “No elegimos el momento, elegimos el proyecto. En gastronomía los procesos son largos. Amalgama lo venimos pensando desde hace cuatro años. Lo que sí hace el contexto es obligarte a ser más preciso”, dice Bargero. Esa precisión se traduce en pocos cubiertos, cartas concentradas y menor cantidad de variables: “No es achicarse, es concentrarse”. Foco. En una época con menor margen de error, proponen modelos con una promesa nítida: menos productos, menos cubiertos y una identidad fácilmente reconocible. “Para mí, el lujo hoy es la intimidad, no la ostentación”, explica Bargero. El valor está en los pocos lugares, el contacto con el cocinero y la posibilidad de entender de dónde viene cada ingrediente y por qué está en el plato.
Esa visión convive con otra tendencia que podría definirse como “fast food de lujo”. Pizza, pasta, hamburguesa o sándwich comparten una ventaja comercial: el cliente entiende inmediatamente qué compra. Con un producto simple, la sofisticación se desplaza hacia la materia prima, el origen, la técnica, la decoración, los ingredientes, el servicio o la marca. No se trata necesariamente de productos baratos. Son categorías y platos bien familiares que permiten evaluar con rapidez el diferencial. Una hamburguesa premium, una pizza de fermentación prolongada o una empanada hecha por un cocinero de alta gastronomía pueden tener precios más altos y justificados, pero parten de una referencia que todos conocemos. Es menos una democratización del lujo y más la premiumización de lo familiar. La amplitud de propuestas de accesibles a ticket alto que comparten Mishiguene, Bargero o el propio Martitegui hablan de este nuevo contexto.
Pero la segmentación no ocurre solamente por producto. También es geográfica. Durante décadas, Buenos Aires podía dibujar sus novedades gastronómicas mediante pocos polos reconocibles. Hoy el mapa luce descentralizado y los cazadores de oportunidades encuentran locaciones en cualquier zona. Chacarita, Villa Crespo, Devoto, Villa Urquiza y Caballito desarrollaron circuitos propios. Vicente López y Olivos dejaron de ser simples extensiones de la oferta porteña. Pilar sostiene establecimientos de gran escala; Parque Leloir y Lomas de Zamora desarrollaron polos metropolitanos. La pregunta ya no es dónde está el polo gastronómico sino qué demanda puede encontrarse en cada microzona.
Eso vuelve menos paradójica la expansión de la oferta. Un mercado puede tener un volumen general de consumo estable o “ajustado” y, a la vez, contener oportunidades de negocios. Tampoco todos los inversores tienen el mismo horizonte. Algunos necesitan una rentabilidad rápida. Otros pueden utilizar el momento para construir posición, elegir con precisión producto, ubicación, escala y precio, y apostar a una demanda futura. Por eso la proliferación de aperturas no debería leerse como prueba de que todo el negocio gastronómico está creciendo. Tampoco debería interpretarse automáticamente como irracionalidad. Los casos más interesantes de esta etapa corresponden justamente a operadores que conocen los riesgos y están intentando evitarlos con marcas más flexibles, estructuras compartidas, conceptos especializados o ubicaciones menos obvias. Después de una pospandemia y un periodo de alta inflación el mercado entró en una etapa menos generosa y posiblemente más profesional. El consumo es más selectivo, los márgenes son menores y hay más competencia dentro del entretenimiento por cada presupuesto para una salida, entre los teatros o los shows musicales. Quienes conocen el negocio no parecen esperar que una recuperación levante a todos por igual. Y aunque la gran mayoría mira atento cada día el ticket promedio, muchos están mirando con ilusión el mediano plazo.
