El ecosistema corporativo atraviesa una reconfiguración estructural, impulsada por la aceleración tecnológica y la demanda de modelos de gestión más ágiles. En ese contexto, ejecutivos de los sectores automotriz, consumo masivo y fintech coincidieron en un punto: el éxito empresarial ya no depende de organigramas piramidales complejos, sino de estructuras más planas, un liderazgo cercano y un fuerte compromiso con el propósito corporativo.
“Hay dos tipos de organizaciones en el mundo: las horizontales, que son más parecidas a las redes sociales y son muy buenas para innovar, y las verticales, que son jerarquías muy buenas en la longevidad pero bastantes malas para innovar”, señaló Pierpaolo Barbieri, fundador y CEO de Ualá.
En ese sentido, el emprendedor remarcó que en su compañía promueven tres principios fundamentales: “Horizontalidad en las decisiones, meritocracia en los equipos porque ganan las mejores ideas y no las jerarquías, y que ninguna persona arriba pueda pedirle al equipo algo que no esté dispuesta a hacer” . Barbieri detalló que en la fintech incluso los máximos ejecutivos realizan atención al cliente y enfatizó que “es mucho más fácil convencer de la misión cuando hay cinco niveles de management que cuando hay ocho”.
Desde el sector del consumo masivo, Constanza Bertorello, CEO de Pernod Ricard para Cono Sur, coincidió en que la tendencia hacia reducir niveles jerárquicos se consolida también en las industrias tradicionales. “Estamos reduciendo la cantidad de niveles porque estamos ampliando el rango de control de los líderes, lo cual tiene mucho sentido”, explicó.
Bertorello destacó que en Pernod Ricard otorgan libertad a los profesionales jóvenes para moldear sus propios puestos a través del job crafting [técnica en la que los colaboradores adaptan su propio puesto de trabajo según sus fortalezas], promoviendo una cultura no jerárquica con un contacto muy cercano entre la dirección y las áreas operativas.
Por su parte, Gustavo Salinas, presidente de Toyota, puso el foco en la autenticidad y cercanía del liderazgo: “Mi principal función para que la gente quiera trabajar con Toyota es comunicar, hablar mucho. No soy políticamente correcto cuando hablo con la gente, sino que digo la realidad de las cosas como las veo en un diálogo muy honesto”. El ejecutivo de la automotriz detalló que mantiene almuerzos periódicos con operarios de planta para compartir avances y escuchar sus necesidades directas.
Inteligencia Artificial: automatización y toque humano
Para los líderes empresariales -reunidos en el encuentro The MeetUp, realizado por la consultora de talento Seeds-, el desembarco de la inteligencia artificial generativa y los modelos automatizados está modificando la operación diaria, aunque con matices según la industria.
En el ámbito fintech, Barbieri reveló un dato contundente: “Hoy el 85% de todo el servicio al cliente se hace autónomamente con una IA y muchas veces el usuario no sabe que está hablando con una IA, pero está más feliz”. Además, sostuvo que la tecnología permite operar con un esquema de costos significativamente menor que la banca tradicional, permitiendo que desarrolladores sénior coordinen agentes de IA que realizan tareas de codificación automatizada.
Desde la perspectiva de Pernod Ricard, Bertorello -de formación en Letras- compartió cómo la herramienta agiliza el análisis de datos masivos en los cinco países bajo su responsabilidad y optimiza las inversiones publicitarias. “Hoy tenemos personas que lideran equipos que no son 100% humanos, combinando individuos con sus propios agentes de IA”, señaló, aunque advirtió sobre la importancia de no delegar la curaduría de la comunicación.
A su turno, Salinas llamó a utilizar la IA como una herramienta de alta colaboración sin perder el criterio analítico. El número uno de Toyota relató un ejercicio en el que utilizó IA para comparar la estructura de costos e impuestos de un modelo Corolla entre la Argentina y Estados Unidos. “En el proceso encontré muchos errores. La IA no te resuelve las preguntas que le tenés que hacer ni la validación de los datos. El ‘doble clic’ o ‘triple clic’ experto lo tiene que hacer obligatoriamente una persona”, aseveró.
El fin de la “retención” y la convivencia intergeneracional
La atracción de talento y la coexistencia de hasta cuatro generaciones en el espacio laboral fue otro de los puntos centrales del debate.
Salinas cuestionó duramente la terminología clásica de Recursos Humanos: “La palabra ‘retención’ es fea. El que está es porque quiere y el que no, tiene la puerta abierta”. Asimismo, explicó que la cultura de Toyota se apoya en la mejora continua o Kaizen y en la política de enseñar y aprender mutuamente entre generaciones. “Los más experimentados aportan conocimiento y las nuevas generaciones traen interrogantes y frescura para definir un propósito común”.
Por su parte, Bertorello subrayó que la clave para fidelizar al talento joven no pasa por estructuras rígidas, sino por ofrecer proyectos estimulantes e innovación -que en su caso representa casi el 30% de las ventas netas- dentro de un ambiente guiado por el concepto de convivialidad o generación de conexiones humanas. “Combinamos la fluidez digital y la disrupción de los jóvenes con la experiencia estratégica y de manejo de negocio de los perfiles sénior”.
En tanto, Barbieri señaló que el rol del CEO está frecuentemente sobrevalorado. “Creo que el CEO tiene tres trabajos: conseguir capital, obtener las licencias regulatorias e inspirar al equipo promoviendo la excelencia”. En esa línea, remarcó cómo la flexibilidad interna permite que jóvenes desarrolladores implementen funcionalidades masivas usadas por millones de personas en pocas semanas.
La transformación del área de People
A la hora de reflexionar sobre el perfil de habilidades requerido para los próximos años y la evolución de la gestión humana, Barbieri -quien se formó como historiador- defendió el valor del pensamiento abstracto en la era del algoritmo: “En un mundo donde el código y las tareas operativas las hace la IA, el punto clave es aprender a pensar y debatir ideas”. Asimismo, indicó que el área de People debe abandonar el rol administrativo tradicional para transformarse en agente de cambio estratégico que rediseñe la estructura corporativa.
Bertorello coincidió en esta visión sobre el área de Recursos Humanos tras 28 años de trayectoria en el rubro: “Toda la parte transaccional de Recursos Humanos hoy se hace en un minuto con IA. El valor real está en mirar la estrategia, anticiparse al mercado y formar buenos líderes para que no haga falta un área empujándolos por detrás”.
En tanto, Salinas remarcó que la función principal de la gestión de personas es conectar al colaborador con el valor que aporta a la comunidad. “No me gusta la función de Recursos Humanos demagógica que busca la felicidad como un concepto abstracto. Me gusta el diálogo crudo y realista donde la motivación surge al entender cómo el trabajo propio contribuye a la sociedad”
