A medida que la complejidad y la especialización en las industrias aumentan y las tecnologías transforman los flujos de trabajo, ningún equipo o empresa cuenta con todas las capacidades, herramientas o autoridad necesarias para lograr resultados por sí solos. El éxito de la innovación depende cada vez más de las alianzas y la colaboración. Pero colaborar es más difícil de lo que muchas veces suponemos.
Que las partes compartan, ante la divergencia de prioridades, incentivos, capacidades y egos, es una de las principales barreras que encuentra hoy la innovación. De hecho, cuando se les pregunta a los ejecutivos qué les impide ofrecer nuevos productos y servicios más rápido, o implementar nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia o el crecimiento de los ingresos, describen, en primer lugar, lo difícil que puede ser trabajar a través de las fronteras departamentales y organizacionales. O se avanza con acuerdos mediocres y endebles o persiste la falta de alineación entre las partes que genera conflictos profundos, ralentización del impulso y pérdida de credibilidad.
Existe un eslabón clave para que las innovaciones permeen con éxito. Los expertos en innovación Linda A. Hill, Emily Tedards y Jason Wild acaban de lanzar el libro Genius at Scale: How Great Leaders Drive Innovation, que trata sobre liderazgo de la innovación y cómo escalar ideas en organizaciones complejas. Y apuntan su atención a los que denominan “bridgers” o “líderes puente”, que son personas que tienen una sólida inteligencia emocional y contextual, que les permite generar la confianza, la influencia y el compromiso “transfronterizo” esenciales para impulsar la innovación. “Hemos aprendido que las organizaciones que colocan a líderes que conectan a las empresas en puestos clave de liderazgo en innovación tienen más probabilidades de escalar nuevas ideas con rapidez. Esto se debe a que los líderes puente desempeñan tres funciones fundamentales con fluidez a lo largo del proceso de innovación: seleccionan socios, traducen entre ellos las necesidades e integran los distintos esfuerzos a lo largo del camino”, explica Tedards, investigadora doctoral en comportamiento organizacional en Harvard Business School.
Las relaciones que construyen los líderes puente a través de estas actividades son fundamentales para que los involucrados en los procesos de innovación asuman riesgos e inviertan su tiempo y esfuerzo más allá de sus responsabilidades principales. En concreto, los líderes puente son expertos en fomentar confianza mutua, influencia mutua y compromiso mutuo. Por eso, antes de recurrir a estructuras formales, designar gerentes o establecer laboratorios de innovación o invertir tiempo en acuerdos de propiedad intelectual y otros contratos de gobernanza, trabajen con los puentes. Las personas no se arriesgan con quienes no confían y los esfuerzos estructurales no alcanzan para crear la conexión social que solo conseguimos cuando construimos relaciones.
Sonido recomendado para leer esta columna: Bridge Over Troubled Water, Simon&Garfunkel
