“Si hablan despacio, entiendo español”, dijo Céline Merle Beral con un acento francés, mientras subía en el ascensor de la sede de Havas en Buenos Aires. Esta es la tercera vez que la ejecutiva visita la Argentina: primero en la década de 1990; luego, poco antes de la pandemia; y ahora nuevamente, movida por la avidez de conectar con los equipos y de entender los desafíos locales, en un entorno marcado por la innovación y por la creatividad, pero también por la inflación. Desde 2022, lleva el rol de directora de estrategia de Recursos Humanos en la multinacional de la industria publicitaria. No obstante, según consideró, su carrera fue muy poco común. Su estilo parisino y su soltura ante las cámaras de fotos, combinados con la responsabilidad de preparar cada tema ante una reunión y la hazaña de haber atravesado experiencias, como un rally París-Dakar o torneos de póker, le dan a su currículum un aire particular.
Graduada de abogada, Merle Beral trazó toda su carrera en el mismo grupo: sus primeros pasos fueron en 1997, en el área legal de Bolloré, grupo propietario de Vivendi, el cual a su vez es dueño de Havas. Y a lo largo de los años, asumió diferentes posiciones: pasó por roles en áreas jurídicas y de capital de riesgo; por los medios de comunicación, lo que incluyó la dirección de un programa de televisión; y por el lanzamiento de Autolib’, un servicio de vehículos eléctricos compartidos.
En diálogo con LA NACION, aseguró: “Esto me permitió levantar la mano ante la oficina de Recursos Humanos y me incorporé en Havas. Es importante no esperar a que las cosas sucedan por sí solas o a estar perfectamente preparado. Particularmente para las mujeres, que a veces dudamos más de nosotras mismas, es importante que confiemos en la persona que nos da una oportunidad y tendremos éxito, sin duda”. Así, Merle Beral dio el salto y desde la sede central Havas llevó primero una pequeña agencia creativa, luego una gran agencia de medios, posteriormente una división y ahora, el grupo.
Para la ejecutiva, no quedan dudas de que las habilidades adquiridas en cada ámbito pueden ser utilizadas en otros espacios, para el crecimiento personal y empresarial. Y de la lista no deja fuera experiencias dispares que la caracterizan. “Me encanta montar a caballo y desde hace tres años tengo uno. También me gusta jugar a las cartas; participé en un programa de póker en la televisión y en diferentes torneos. Y años atrás, cuando trabajaba en la televisión, corrí el rally París-Dakar como copiloto de Jean-Louis Schlesser. Fue una experiencia fantástica y aprendí cosas que hoy utilizo en el trabajo. Por un lado, entendí que a veces es importante dejar errores del pasado atrás, agachar la cabeza y enfocarse en cosas más grandes que hay por delante. Y por el otro, fui consciente que a la hora de comunicar algo no sabemos qué está pensando la otra persona, por lo que es fundamental corroborar qué mensaje recibió”, explicó.
-¿Cómo evolucionó el mercado de los talentos a nivel global y local?
-A nivel global, el mercado se volvió más complejo y desafiante, en tanto exige nuevas habilidades en los candidatos, especialmente vinculadas a tecnología, a inteligencia artificial y a otros campos digitales. Como empleadores, además, nos centramos en la diversidad, la inclusión, el trabajo híbrido, la flexibilidad, y nuevas formas de involucrar y contratar a profesionales. En la Argentina, además, tenemos el impacto del contexto económico, por lo que necesitamos encontrar ofertas innovadoras y atractivas para nuestra gente.
-¿Qué cambios identifica en la post pandemia?
-Vemos dos mundos diferentes, antes y después de la pandemia, especialmente como consecuencia del trabajo remoto y el riesgo de perder lo que hace que una empresa sea una empresa. Particularmente los jóvenes valoran el trabajo remoto completo, pero no entienden que pierden la sinergia de conectarse entre sí y de conocer personas, amigos y socios. La conexión social es una prioridad y creemos que la empresa no puede sobrevivir sin ella: el trabajo colectivo, la creatividad, la innovación y el sentimiento de pertenencia no pueden existir si no conocemos a las personas con las que trabajamos. Por eso, creo que el trabajo híbrido es clave, y forma parte de nuestra propuesta de valor. Algunos empresarios se apresuraron a prometer trabajo remoto completo y luego dieron un paso atrás, como lo hizo Elon Musk en Tesla.
-¿Cómo describiría la postura de las personas frente al trabajo?
-El interés varía de acuerdo a las generaciones. Para los más jóvenes, trabajar no es un objetivo, sino un medio para otros fines; mientras que para las anteriores es un motivo de orgullo y de satisfacción. Frente a este escenario, es fundamental que entendamos la nueva visión y las expectativas de la sociedad. Es muy importante que promovamos la comunicación y la inclusión, aprovechemos lo mejor de cada generación y aprendamos unas de otras.
-¿Cómo evolucionó el talento en la industria creativa y digital?
-Antiguamente, la creatividad era arte puro y las personas no estaban impulsadas por un enfoque tecnológico ni por una mentalidad digital. Hoy, en tanto, la creatividad está cada vez más impulsada por los datos y, con el advenimiento de la inteligencia artificial, por lo que nos enfrentamos a un cambio muy importante. Tenemos que aprender a combinar la creatividad y la tecnología: no vamos a sustituir a las personas por IA, sino a las personas por personas que utilicen IA. Y ahí encontramos la mayor amenaza: que las personas se resistan a utilizar esta herramienta.
-En una reciente entrevista, mencionó el concepto de “talentos fluidos”. ¿En qué consiste?
-El término “talentos fluidos” refiere a empleados que son adaptables, versátiles y capaces de moverse en varios roles, usando las mismas habilidades. En ese sentido, es muy importante definir para cada rol las habilidades que activamos y estar abiertos a contratar personas de otros sectores si tienen las habilidades adecuadas. Por ejemplo, durante la pandemia, las agencias podrían haber contratado a profesionales encargados de compras programáticas en compañías aéreas, para que aprendieran el rol de traders en publicidad. No obstante, muchos gerentes presentaron resistencia, en tanto buscaban a ejecutivos que hubieran aprendido el mismo modelo publicitario en un competidor, sin importar que tuvieran que pagar más por las habilidades. En ese sentido, la mentalidad y la cultura del management deben evolucionar para dar lugar a los talentos fluidos: tenemos espacio para integrar nuevos enfoques y nuevas formas de trabajar y construir algo único.
-¿Qué recursos tienen las áreas de recursos humanos para gestionar hoy los talentos, frente a mandatos contradictorios, como la búsqueda del bienestar y el rendimiento?
-Hay muchos mandatos paradójicos -como la combinación de bienestar y de rendimiento; o de sostenibilidad e impacto con rentabilidad-, así como también regulaciones. Por ejemplo, en algunas regiones el almacenamiento de datos personales está prohibido, pero también se exige la personalización de las normas, lo cual es practicamente imposible si no se conoce a la persona. Uno de los grandes desafíos de las áreas de Recursos Humanos es elaborar soluciones que coincidan con un gran objetivo. El rendimiento y el bienestar podrían ser un objetivo autónomo, pero no lo son: personas felices hacen a clientes felices. Solo necesitamos estar convencidos de ello y actuar en consecuencia mediante una organización específica.